- Une succession qui couvait depuis des années
- Leçon 1 — Anticiper un départ, ce n'est pas précipiter un recrutement
- Leçon 2 — Un accord verbal n'est pas un contrat, et la patience paie
- Leçon 3 — Communiquer sur un recrutement, c'est aussi gérer un symbole
- Leçon 4 — Le meilleur candidat n'est pas toujours le plus « expérimenté au poste »
- Sélectionneur des Bleus et cadre dirigeant : le parallèle en un tableau
- Et dans une PME, à quoi ça ressemble concrètement ?
Une succession qui couvait depuis des années
Didier Deschamps avait annoncé début 2025 que la Coupe du monde 2026 serait sa dernière compétition à la tête de l'équipe de France, après quatorze ans de mandat. Le nom de son successeur, lui, n'a jamais vraiment fait mystère : Zinédine Zidane est cité comme favori naturel depuis les Coupes du monde 2018 et 2022 déjà. Deschamps lui-même l'a qualifié de candidat "naturel" et "attendu" dans un entretien accordé à L'Équipe. Le sélectionneur a pris ses fonctions cet été, après le dernier match de Deschamps sur le banc.
Ce dossier de succession, étalé sur près d'une décennie de spéculations, ressemble à une situation que beaucoup de dirigeants de PME connaissent bien : celle d'un poste clé dont le titulaire finira par partir, et pour lequel un successeur "évident" existe déjà dans tous les esprits, sans que personne n'ait jamais formalisé la transition. La FFF a mis près de dix-huit mois entre l'annonce du départ de Deschamps et l'officialisation de son remplaçant. Ce délai n'est pas de la lenteur : c'est le temps qu'il a fallu pour transformer une évidence informelle en un mandat structuré de quatre ans.
Pour un dirigeant de TPE ou PME, la question n'est pas de savoir si un poste clé finira par se libérer, elle est de savoir si l'entreprise aura préparé cette transition ou si elle la subira dans l'urgence.
Leçon 1 — Anticiper un départ, ce n'est pas précipiter un recrutement
Le cas Zidane-Deschamps illustre une distinction que beaucoup de dirigeants confondent : anticiper n'est pas se précipiter. La FFF savait depuis des années que la succession se poserait un jour. Elle n'a pourtant rien officialisé tant que le poste n'était pas réellement vacant, et n'a pas non plus attendu que Deschamps parte pour commencer à y réfléchir sérieusement.
En entreprise, l'erreur la plus fréquente est inverse : on ne pense au remplacement d'un directeur commercial, d'un DAF ou d'un responsable d'agence que le jour où il annonce sa démission. Résultat : un recrutement mené sous pression, avec un délai réduit, une grille de sélection improvisée et souvent un candidat choisi par défaut plutôt que par conviction.
Cartographier les postes clés de l'entreprise et se demander, pour chacun : "si cette personne partait dans les 12 prochains mois, aurions-nous une piste sérieuse ?" n'engage à rien. Mais cela transforme un recrutement d'urgence en recrutement préparé, avec un vivier déjà identifié plutôt qu'une recherche qui démarre de zéro le jour J.
Leçon 2 — Un accord verbal n'est pas un contrat, et la patience paie
Plusieurs sources sportives ont rapporté que Zidane aurait décliné, ces dernières années, des propositions plus lucratives ailleurs, préférant attendre que le poste de sélectionneur se libère réellement. Ce comportement, celui d'un candidat qui privilégie un poste précis plutôt que la première opportunité venue, est exactement celui des meilleurs cadres passifs que rencontrent les cabinets de recrutement : des profils en poste, non pressés, qui ne bougeront que pour la bonne opportunité, au bon moment.
C'est une leçon inconfortable pour beaucoup de dirigeants de PME : le meilleur candidat pour un poste stratégique n'est pas nécessairement disponible tout de suite, ni en recherche active. Il peut être en poste ailleurs, satisfait, et attendre patiemment une opportunité précise. Le sourcer suppose une démarche proactive et une capacité à entretenir une relation dans la durée, pas simplement à publier une annonce et attendre les candidatures.
Le candidat idéal pour un poste de direction n'est presque jamais celui qui répond le premier à l'annonce. C'est souvent celui qu'il a fallu convaincre, patiemment, sur plusieurs mois.
Leçon 3 — Communiquer sur un recrutement, c'est aussi gérer un symbole
La FFF a organisé une conférence de presse dédiée pour officialiser la nomination, sans même prononcer le nom du futur sélectionneur dans son communiqué initial. Cette mise en scène n'a rien d'anecdotique : recruter un dirigeant très en vue, c'est aussi gérer l'attente d'un collectif, l'image renvoyée en interne et en externe, et le message implicite envoyé à toutes les parties prenantes sur la direction que prend l'organisation.
Une PME qui recrute un nouveau directeur général ou un dirigeant très identifié en interne fait face au même enjeu, à une échelle différente : les équipes en place observent ce choix comme un signal sur l'avenir de l'entreprise. Un recrutement mal préparé sur le plan de la communication interne, annoncé de façon abrupte ou sans explication du sens donné au changement, génère de l'inquiétude et parfois des départs, avant même que le nouveau dirigeant ait eu le temps de faire ses preuves.
Un recrutement de dirigeant se prépare aussi en interne : expliquer le contexte du départ du précédent titulaire, présenter le nouveau profil avant son arrivée effective, et donner du sens au changement. Ce travail de communication, souvent négligé au profit du seul process de sélection, conditionne largement la façon dont l'équipe accueillera le nouveau dirigeant.
Leçon 4 — Le meilleur candidat n'est pas toujours le plus « expérimenté au poste »
Zidane n'a dirigé qu'un seul club comme entraîneur : le Real Madrid, où il a pourtant remporté trois Ligues des champions consécutives lors de son premier passage. Il n'a jamais entraîné de sélection nationale, un exercice pourtant très différent du quotidien d'un club, sans revoir ses joueurs chaque semaine, avec des rassemblements courts et une préparation resserrée dans le temps. Sur le papier, son expérience "au poste exact" de sélectionneur est nulle.
C'est une situation que rencontrent régulièrement les recruteurs de dirigeants : exiger une expérience identique au poste, dans un environnement identique, réduit mécaniquement le vivier de candidats et écarte souvent les profils les plus intéressants. Ce qui a fait la réussite de Zidane à Madrid, sa gestion des egos, sa capacité à instaurer une hiérarchie claire dans un vestiaire de stars, sa lecture du jeu au plus haut niveau, sont des compétences transférables à un autre contexte, même sans expérience directe dans ce contexte précis.
Pour un poste de direction en PME, la question à se poser n'est donc pas seulement "a-t-il déjà occupé ce poste ailleurs ?" mais "les compétences qu'il a développées ailleurs répondent-elles aux enjeux réels du poste ici ?". Un directeur commercial venu d'un secteur différent, ou un directeur d'exploitation qui n'a jamais dirigé une structure de cette taille exacte, peut être le meilleur choix si les compétences sous-jacentes, gestion d'équipe, lecture stratégique, capacité de décision, sont bien celles qui manquent à l'entreprise.
Sélectionneur des Bleus et cadre dirigeant : le parallèle en un tableau
| Situation FFF / Zidane | Équivalent en recrutement de dirigeant PME |
|---|---|
| Un successeur "évident" pressenti pendant des années sans officialisation | Un collaborateur identifié en interne comme "capable de prendre la suite", jamais formellement préparé à ce rôle |
| Le candidat refuse des offres ailleurs pour attendre le bon poste | Un cadre passif, en poste et satisfait, qui ne bougera que pour une opportunité précise et bien présentée |
| Une conférence de presse dédiée pour officialiser la nomination | Une communication interne structurée pour présenter le changement de direction aux équipes |
| Aucune expérience de sélectionneur, mais un palmarès de club au plus haut niveau | Un candidat sans expérience exacte du poste, mais avec des compétences directement transférables |
| Un mandat de quatre ans négocié en amont avec la fédération | Des objectifs clairs et un cadre de mission défini avant la prise de poste, pas improvisés après |
Et dans une PME, à quoi ça ressemble concrètement ?
Transposé à l'échelle d'une TPE ou d'une PME de Charente-Maritime ou de Charente, ce que montre ce dossier de succession se résume à quatre réflexes simples, que l'on soit dirigeant ou responsable RH.
- Identifier les postes réellement critiques - pas seulement les postes de direction générale, mais tout poste dont le départ non préparé désorganiserait durablement l'entreprise (direction commerciale, direction technique, poste clé de production…)
- Ouvrir la réflexion avant l'urgence - même sans processus formel, se demander régulièrement qui pourrait reprendre chaque poste clé, en interne ou en externe, évite de partir de zéro le jour où la question se pose réellement
- Accepter qu'un bon candidat ne soit pas disponible tout de suite - les meilleurs profils sont souvent en poste ailleurs ; les approcher, entretenir le contact et attendre le bon moment est plus efficace que de se contenter du candidat disponible dans l'urgence
- Soigner la mise en scène du changement - annoncer un nouveau dirigeant sans expliquer le sens du changement aux équipes en place fragilise sa prise de poste avant même qu'il ait commencé
Pour une méthode complète, étape par étape, sur l'ensemble du process de recrutement d'un cadre en TPE/PME, du besoin à l'onboarding, consultez notre guide dédié au recrutement de cadres en TPE/PME.
En résumé — ce que révèle ce recrutement
Le dossier Zidane-Deschamps n'est pas qu'une histoire de football. C'est un cas d'école de succession à un poste stratégique : un successeur pressenti de longue date, une patience payante des deux côtés, une communication pensée comme un événement, et un choix qui repose davantage sur des compétences transférables que sur une expérience identique au poste. Ces quatre logiques s'appliquent, à leur échelle, à n'importe quel recrutement de dirigeant ou de cadre stratégique en PME.
La différence entre une succession subie et une succession réussie ne tient pas à la taille de l'organisation, mais à la capacité d'anticiper, sans précipiter, et de reconnaître le bon profil même quand il ne coche pas toutes les cases attendues sur le papier.